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案例介绍

SUPPORT CASE

在中国,成功攻克了人才教育这一课题的企业们采取了哪些措施呢?

下面,我们将以采访的形式为大家进行介绍。

企业采访

Icon JINS睛姿商贸(上海)有限公司  

向JINS学习渗透企业理念的关键

上海茉莉林纺织品有限公司实现了“由中国人干部培养中国人下属”这一课题。

6年来在22个城市开展100余家店铺。激烈的竞争环境中,JINS快速推进扩张发展。值得特书的是企业同时高水准地实现了速度扩张和人才培养这两个方面。 一般情况下在追求效率时维持服务水准的工作就容易敷衍了事, 然而JINS实现了并存。特别是JINS不止进行商品的介绍说明,还有视力检查和调整等必要环节,所以相比其他零售行业接待客户的时间更长,即便如此客户满意度还是很高。

关于人才培养究竟采用了怎样的方法呢?我们就此听取了中国的第一家分店开始就致力于品牌发展的营业部部长佐藤先生,人事总务部部长西村先生和教育部部长池本先生的回答。

活用角色扮演提升接客技巧

-在中国的零售业,店员总给人以仅仅单纯向顾客介绍商品相关知识而已的印象。与此同时,在JINS却有非常多的有高超待客技巧的员工。请告诉我关于人才录用和培训的秘诀。

  教育非常重要。在中国有5位公司内部培训讲师,专门教授从技术到顾客服务方面的知识。在此之中重视角色扮演的教授方法使其常规化。


  特别对于新进公司还未完全适应的员工来说,角色扮演门槛比较高,为此我们将角色扮演分为4个阶段来实施。


  ①首先是不考虑客户反映单纯的进行商品说明、②接下来是不进行强硬的推销,意识到双向的交流的重要性为基础,在向客户简单问候致意后即离开的接客方法,进行自然的角色扮演、③结合顾客的需求和商品的用途进行商品介绍、④接待没有明确购买意图的顾客,如此分阶段实施。  并非漫不经心的进行,员工间的彻底反馈也十分重要。


  我们开展了淘汰制的比赛作为成果发表会。目前还在导入期,上一次是关于理念的演讲比赛,这次实施内容是角色扮演竞赛。在各店铺内确定参加代表进行区域预选,然后集合全体代表进行决赛。

  优胜者会被派往日本参加培训。这项举措当然有提升待客比赛参赛竞争意识的目的,除此以外还有将优秀的人才派往使其日本接触到更好的服务环境的考量。


  此外,配合定期开展的店长会议的时间,从日本总公司派遣培训师,持续进行着研修课程以及角色扮演训练手法的提升的训练。


  尽管如此,与日本的服务相比仍有许多需要改进的地方。

将理念落实到行动

-关于愿景渗透到了大家思想中的原因, 对于理念的教育感到困惑的企业有很多,就此请JINS来介绍一下关键点。

  特别能够从区域经理或SV,店长等管理层感受到很高的忠诚度。我认为这是JINS的“Magnify Life”


  区域经理是从中国事业起步期开始和公司一起奋斗的人才。他们有着强烈的和公司共同成长的意念,是理念渗透的原动力。

  理念教育从入职培训就开始着手。此时重要的是案例教育。从将理念落实到具体的行为模式开始,使员工深切理解到理念所代表的内容。


  入职以后一项举措是向全部的员工分发一本手册。在开头就登载了公司理念,在这本手册中需要每天记录日报,自然每天都能看到公司的理念。员工写好日报以后由店长每日确认然后反馈。


  单单只是日报的提出是不够的,反馈非常重要。虽然就算没有日报的形式,全体员工每天能够自发进行交流也是足够的,但这多少太过理想化,首先把日报作为工作任务借此能够产生交流和业务上的心得。同时也可以有效地发掘出优秀员工和店长。

  每个店长都有稳定性和个人差异的不同的存在,切实贯彻日报工作的店铺内交流顺畅,发展也很快。


  此外,店长会议时总经理也会强调理念使其持续渗透。

明确透明的评价制度

-关于构建评价制度上用心的点和提高工作动机的举措,请在尽可能的范围内给我们介绍一下。

  我们导入了MBO(目标管理制度)。半年一次进行定量、定性的评价。定量是指业绩和技能,定性主要是指结合了理念的执行情况的自我评价与上级评价。在中国的环境中不太能够接受模糊不清的指标,所以根据各个职位制定了相应的定量、定性评价的重点和标准。MBO中就容易受挫折的目标设定的指导方法,在店长培训等时候彻底教育使其完全掌握。



  此外每月一次SV和负责店铺的店长进行面谈,确认细节情况。对于SV的反馈由区域经理进行对应。


  薪资大致是平均水平。也有来自员工加薪的申请,但不会无故批准申请。加薪必需要有依据。在中国员工间薪资待遇情况是互相知晓的,所以为了让其他员工信服需要有明确的加薪标准。


  此外为了促进员工工作积极性每三个月有一次晋升的机会。晋升测验分为实务和笔试两部分。通过在副店长、店长的职务之前设置了初级、中级、高级雇员的职衔也能调动员工的积极性。

  负责店铺里的合格率也是SV自身评价项目的一环。所以同时也关系到SV的工作动力。


  职级制度并不是从开始就设置了5段。当时只有副店长和店长2级。为了能够更好的反映对员工的评价,渐渐地扩大了层级数量。

与拥有共同理念的员工一同成长

-经常听到这样的说法:“在中国就算花费了时间和金钱培养了部下也会很快离职”。对这样的公司有什么建议么。

  我们思考这个问题的角度是:“和JINS理念不一致的员工离开也无妨”。绝对不会强行挽留。


  JINS一般员工的离职率并不能说很低,但是到了店长层面这个数据是控制在5%以下。虽然薪资水平并没有非常高,但是我们实现了这样的数字。

  使他们一直为了公司努力的理由可以说是对公司的忠诚度。为了发掘对JINS的理念有共鸣,并且能够为此每天努力成长的员工,是我们应该全力的方向。


  理念是基本且非常重要,为了让理念能够渗透的机制也就十分关键。


  公司的成长性也是关键。为让员工能够感受到公司的成长性并为此努力,我们则更加需要使公司更好的发展。今年也有增开30家店铺的计划。

-非常感谢此次接受采访。-

受访者:睛姿商贸(上海)有限公司

采访:上海埃和希企业管理咨询有限公司 梅村 達

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