案例介绍
在中国，成功攻克了人才教育这一课题的企业们采取了哪些措施呢？
下面，我们将以采访的形式为大家进行介绍。
Icon 由中国人干部培养中国人下属的上海茉莉林纺织品有限公司 野田总经理
中国人干部在培养中国人下属
上海茉莉林纺织品有限公司实现了“由中国人干部培养中国人下属”这一课题。
上海茉莉林纺织品有限公司的日本总公司是纤维专业商社モリリン株式会社，是该行业中的大公司。该公司从业人员650人，销售额超1000亿日元，在中国，包括工厂及流通中心在内的据点总计共14处。进入中国的历史可追溯至战前，非常悠久。得益于经年累积的对多变的中日关系及急速成长的中国市场的对应经验，探索出了该公司特有的中国式人才培养方法，并已成为与其他公司竞争时强有力的竞争力之一。
近期成功确立了“开拓中国企业市场的销售部队”，而统率该部队的部长就是中国人。此次，就其人才培养方法，我们对已就任7年的野田总经理进行了采访。
对公司最合适的人才培养
-人才培养的契机是什么-
以前，我们公司也有不定期地派遣员工参加公开培训课。也觉得在公开培训课中与其他公司员工进行的接触能起到刺激作用的这一点很好。
但是，当我开始认真思考人才培养这一问题时，却发现公开培训课有其一定的局限性。公开培训课的内容是统一制定的，老师在讲课时也主要以活跃学员听课气氛为主。的确，因为课堂气氛很活跃，也有学员听课回来后汇报说 “很有趣，感觉更有干劲了“，但我却一直对“是否有实用性“ 、“培训内容是否真的被学员记住了“ 这两点持怀疑态度。而且，因为是多家公司集合在一起培训，当然不可能与我们公司自己的课题相吻合。
与我们公司的实际情况相切合才应该是重点。因此，我们决定：既然一样要花费时间和金钱，与其半途而废，不如贯彻到底。
我们先后寻找并与多家能把握我们公司的课题、在此基础上能设计可以解决该课题的培训内容、并能在1年的时间内取得一定成果的公司进行了合作。
与上海埃和希企业管理咨询有限公司的合作开始于2013年，至今已4年。从刚开始时接触以来的多次协商会议的形式，我就觉得很好。对自己公司的课题进行充分说明，在此基础上得到相应的对应内容，这的确很重要！
按级别分类的培训取得了成果
-谢谢您的肯定。首次的培养对象记得是中国人部长级别。-
从高层职务开始，按照部长级、经理级、副经理级的顺序各进行了为期1年的培训。一个组织都是按照上司的指示运行的。所以，就算提高了下属的能力，而上司却还是老式想法的话，就会演变成因无法接受下属带来的新变化而一味地叱责对方，这样的话就没有任何意义了。所以，我们决定从上司开始组织进行培训。
此外，我们还规定：参加过培训的员工应支援下一年的培训。即：部长级的员工次年应支援经理级员工的培训。通过参加共通的培训，既有利于形成管理或指示、汇报方法中的共通语，也便于部长级员工在经理级员工因实际业务而困扰时从旁教导。我认为这种方式能更有效地将培训内容运用到实际业务中。
而且，高层职务级的员工通过培训后，在能力方面有所提高的话，对其下属们也会起到良好的激励作用。我甚至还听说有些员工曾主动提出自己也想参加培训的想法。
针对中国企业的销售战略由中国人来设定
-面向中国企业的销售体制也成功确立起来了-
在我们公司，面向中国国内的销售从以前开始就是一个重要的课题。
然后实际开始进行营业时却发现，经常被以“我们不从日本人那里买”的原因而拒绝，当然也可能是因为当时的中日关系恰好在恶化的原因。为解决这个问题，我们也曾经试图通过人才中介公司寻找能够通过听取客户的实际需求而进行相应提案的中国人销售员，却没有找到符合要求的人才。通过多方探寻才发现，有能力能够通过听取客户的实际需求而进行相应提案的优秀销售员都自己跑去开公司创业了，所以非常难录取。
由那时起，我们就开始了销售部队的培养工作。
由我直接对这些“能倾听客户的需求，能老老实实地对知识进行吸收并成长” 的非销售人员进行了面试、录用及培养。虽然被录取的人有多种多样，但是现在销售部门的责任人就是我当时直接面试并录用的。而且他也的确在实现自我成长的同时，帮公司培养了一批优秀的销售员并在部门中起着领导的作用。
销售员的作用就是成为对客户来讲有价值的存在。既不是强行推销，也不是专门跑腿的。而是提供价值，并获取等价金钱的人。而为了能使他们成为能提供“价值”的存在，就需要他们真正学习并掌握生产管理、问题对应、有效倾听及提出方案等方面的内容。
特别在中国，我认为问题对应非常重要。
我们只能指导这些销售员，遇到问题时不要逃避，要凭借自己个人的能力有礼且切实地进行对应。只要能做到这点，不仅能与那些对因与中国发生问题而感到束手无策的日本公司，也能与内销的中国公司的客户们构筑良好的信赖关系。
除此之外，还可以占据自己集团公司中生产这些销售产品的工厂的主导权。所以，销售部队才能成功引导同行业中对中国公司的ODM。
我把这些意思传达给了销售部门的中国责任人，并由他在日常工作中对其中国人下属进行指导及培养。对中国企业的接触这一课题，对日本人来讲还是很难的。所以我觉得还是应该交给正确理解了公司方针的中国员工来解决比较好。
※ODM：Original Design Manufacturing的简写。特指以对方的品牌进行产品的设计及生产。
理所当然的事项由总经理来贯彻
-人才培养中需要注意的是哪些-
我认为要注意的真的只是那些众所周知的基本的内容。
比如“与对方接触时应给予最基本的尊重”、“说话不能不分青红皂白”、“不在他人面前训斥下属”、“1对1地有耐心地进行对话”等。都是一些大家都曾听说过的内容。
除此之外必须彻底贯彻的就是：赏罚分明。
不管好的还是坏的，总会发生一些在日本意料之外的事情。如果是好的事情，就应该充分表扬，如果是坏的事情，就应该严厉惩罚。就算不知不觉总会产生想要同情对方的情绪，但是有时冷静而透彻的判断也是必须的。反之，如果事情做得好，就应该尽情表扬，一起分享喜悦的心情，这样不也很好吗？
总的来说，就是不做自己被同样对待后会觉得讨厌的事情，而是去做会觉得开心的事情。估计我也只是贯彻了这些内容吧。
忘年会当天的成果发表会很有成效
-通过成果发表会的形式对这一年教育的成果进行检验-
我认为为学员营造的这个将学习到的内容以及改善业务后所取得的成果进行发表的成果发表会非常好。正因为要进行发表，所以大家才会认真学习、进行准备。每年看到大家在发表上侃侃而谈的表现，也令我很是欣慰。
而且，因为是在忘年会开始前的1个小时进行发表，我觉得也兼有一层在忘年会上“对努力的人进行表扬”的意思在内。虽然卸下了发表时紧张感后的干部们在忘年会中有点热情过头了，但我也开心地认为这些都可以看成是培训的一部分。
欢迎有干劲的中国人来加入我们公司
-人才录用方面依旧是积极的方向吗-
我们公司一直对目标达成率持认真态度。对为公司赚了钱的人会有一定的报酬奖励。虽然刚进公司的话很难马上赚到钱，但是公司在活动计划、教育体制、平日里来自上司的指导等等方面的支援体系还是很充实的。
我们本来就是一家以中国人为主体的公司，以副总经理为首的部长级等干部的职务也都是由各个有干劲的中国人来担任。而我们经营的目标就是：让日本人员工成为顾问类的存在。
率先示范很重要
-请给日资企业提一些建议-
有一个名言；“做给他看，说给他听，让他尝试，然后表扬他；不这样，别人是不会做的”。
特别是中国人员工对日本人的观察很仔细。往往日本人总经理的行动不同，所造成的影响也会很不同。
如果日本人因为宿醉而上班迟到，中国人员工也当然会有样学样地不修边幅。如果日本人汇报时隐瞒失误，中国人员工也会学会隐瞒。
不迟到，只汇报事实，让日程及工作内容等简单明了，整理自己的桌子等等，诸如此类能做给他们看的事情，全都要靠总经理做表率，迈出做给他们看的第一步。
还有就是营造一个便于汇报及协商的环境吧。毕竟谁都不会想与一位老是发怒的上司做汇报或商量事情的吧。
受访者：上海茉莉林纺织品有限公司(http://www.moririn.cn/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司 河野隆
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